Арбитр на поле
Источник:
Автор:
Юрий
Чуб, председатель совета директоров ОАО "Ленинградский завод торгового
оборудования"
Юрий Чуб, председатель совета директоров ОАО "Ленинградский завод торгового оборудования"
Совет директоров – совершенно формальный орган. Он только фиксирует те решения, которые принимают собственники за чашкой чая. И не организационно-правовая форма определяет уровень корпоративных отношений. Есть примеры советов директоров в компаниях, где представлены 5 или 7 групп интересов. Практически работа совета директоров происходила следующим образом. Собирался раз в месяц. В 15 часов начиналось совещание и где-то к часу оно заканчивалось. Ни одного решения принято, как правило, не было. И этот бред продолжался до следующего собрания акционеров, пока как-то акционеры между собой не перераспределились.
Главное, что те решения, которые потом выносятся на совет директоров, должны быть приняты заранее. Заранее о них идут разговоры, заранее совещаются, заранее высказывают свои позиции и заранее находят какой-то компромисс. И уже само заседание совета директоров фиксирует принятое решение, фиксирует уже как факт. Естественно, что что-то может притираться непосредственно при формулировке решений текста, но сама идеология, принципиальная позиция согласовывается заранее. Невозможно вытаскивать занятых людей, как правило, имеющих ряд других бизнесов, на совет директоров и пытаться заставить их в течение часа вникнуть в то, что происходило, что будет происходить, и принять какое-то конструктивное решение. Как правило, это решение либо недостаточно продумано, либо впопыхах принято, либо не принято вообще, потому что у каждого проблемы, у каждого телефон, у каждого срок, время и так далее. Кстати, из этого следует, что в совет директоров должны входить профессионалы. Профессионалы не только в области управления, корпоративных отношений, но профессионалы, непосредственно работающие на фирму, потому что когда совет директоров слишком представительский, слишком заметный, слишком высокие фигуры там присутствуют, то возникает проблема недостатка времени, других интересов, более важных на этот момент, на эту секунду и так далее. Получается неработающий орган представительского класса. Как правило, он с трудом вырабатывает какие-то конкретные управленческие решения, принимает стратегию. Поэтому привлечение специалистов имеет очень продуктивный характер, но специалисты, которые привлекаются в совет директоров, все-таки должны получать от своего акционера, от своего хозяина вполне конкретную идеологическую установку: мы идем туда, а дальше вы как профессионалы в этом вопросе определите, как лучше туда дойти. Но направление должно задаваться сверху. Если профессионал отработал, совет директоров будет работающим и достаточно конструктивным органом. Если же совет директоров формируется таким образом, что, допустим, нельзя отказать уважаемым людям, работающим на заводе, в том, чтобы они были членами совета директоров (при этом совершенно четко понимается, как они проголосуют, что скажут: как скажем, так и проголосуют), – вот это некое корпоративное бескультурье. Непонимание, что это унижает людей: они присутствуют на совете директоров, при этом они же осознают, что не принимают участия в выработке решения, а принимают участие в некой фиксации того, что сказал собственник. Это, на мой взгляд, достаточно унизительная ситуация. Ни к чему хорошему это не приводит.
Что
касается формализации отношений, то ту роль, которую я сейчас занимаю в
советах директоров, если образно говорить, можно сформулировать – как
арбитр на футбольном поле. Есть группы интересов. Они как-то между собой
борются, они как-то между собой конфликтуют, притираются, что-то
вырабатывают. Моя задача, будучи человеком отстраненным, а не участником
в конкретном бизнесе, – контролировать соблюдение правил игры.