Разделы

Комментарии к Кодексу корпоративного поведения

Кодекс корпоративного управления: зарубежный опыт

источник: "Журнал для акционеров", № 9 от 2000г.

Игорь БЕЛИКОВ,
директор Российского института директоров

Зарубежный опыт корпоративного управления

90-е годы резко усилились тенденции глобализации как основного фактора, определяющего экономические и социальные процессы развития мирового сообщества. Одним из ее проявлений стала глобализация инвестиционных процессов. С одной стороны, в ряде стран (прежде всего странах Запада), вследствие последних нескольких десятилетий экономического роста, создания принципиально новых средств производства и внедрения новых принципов управления, обеспечивших многократное повышение производительности труда, оказались накопленными гигантские финансовые ресурсы. Инвестиционные институты, в управлении которых оказалась большая часть этих ресурсов, продемонстрировали высокую эффективность в использовании этих средств, проводя гораздо более агрессивную инвестиционную политику, по сравнению с традиционными финансовыми институтами (прежде всего банками). В поисках новых, более доходных сфер приложения имеющихся в их распоряжении капиталов эти институты, прежде всего инвестиционные фонды, вышли за рамки отдельных стран и континентов, сделав свою деятельность поистине безграничной. Пример этих институтов, а также усиление конкуренции с ними за привлечение средств клиентов подтолкнул финансовые институты, ранее проводившие более осторожную политику в отношении отраслевой и географической диверсификации своих вложений (банки, пенсионные фонды), к значительному расширению своей деятельности. По сравнению с прошлыми десятилетиями многократно увеличили масштабы инвестируемых капиталов, расширилось географическое пространство вложений и появились новые формы и механизмы их привлечения и использования. Так, по оценке «Дойче банка», в 1999г. чистый приток капиталов лишь на развивающиеся рынки составил 150 млрд. долларов, а в 2000г. этот объем составит 200 млрд. долларов. У владельцев капиталов появилась возможность не только приходить в новые страны, но и уходить из своих стран в случае значительного ухудшения деловой среды в них.

Россия представляет в этом отношении показательный пример: несмотря на все существующие запреты, ежегодный отток капитала из страны на протяжении 90-х гг. оценивался в 18—22 млрд. долларов. Эти новые возможности и процессы совпали с резким возрастанием роли частного сектора в экономическом развитии, признанием правительствами подавляющего большинства стран частного предпринимательства в качестве основной движущей силы экономики и резкого сокращения прямого государственного участия в экономике.

Конкуренция за инвестиции

С началом 90-х гг. произошло резкое увеличение спроса на инвестиционные ресурсы и усиление конкуренции за их получение между различными странами и компаниями. В ряде европейских стран, где до недавнего времени доминирующую роль в инвестиционном процессе играли банки (например, Франция, Германия, Италия), компании осознали возможности новых инвестиционных институтов, предприняли шаги по привлечению средств, внешних инвесторов, вследствие чего повысилась степень прозрачности деятельности компаний и усилились позиции акционеров, не владеющих контрольным пакетом акций. Так, например, в документе, озаглавленном «Контроль и прозрачность бизнеса: реформа корпоративного управления в Германии», говорится: «Потрясения на глобальных финансовых рынках... показали нам, до какой степени возросла взаимозависимость [национальных] финансовых рынков... Наши публичные компании теперь привлекают капитал в международном масштабе. Германские акционерные общества вступили в конкуренцию за капиталы в международном масштабе... Влияние международных институциональных инвесторов и их ожидания растут...»

Но особенно значительно конкуренцию за инвестиции подстегнул выход на рынки международных капиталов компаний из стран, ранее находившихся на периферии международных инвестиционных процессов или вообще изолированных от него. Эти страны, в большинстве своем получившие в финансовом мире название «развивающиеся рынки» (emerging markets), можно разделить на две группы. Первая — это страны с рыночной экономикой, уровень развития которой, однако, значительно уступает уровню развитых стран. Это такие страны, как Португалия, Греция, Турция, Бразилия, Мексика, Аргентина, Чили, Индия, страны АСЕАН, ЮАР. Вторая группа — это страны Восточной Европы и бывшего Советского Союза. В первой группе стран большое число существовавших ранее частных компаний (общая численность которых в последние два десятилетия значительно увеличилась, в том числе и за счет активной политики приватизации государственного сектора, проводившейся в предшествующее десятилетие) вышло на уровень, когда ресурсы, на которые они ранее опирались в своем развитии (преимущественно внутренние) уже стали недостаточны. Во второй группе стран массовая приватизация, проведенная в начале 90-х гг., привела к созданию десятков тысяч достаточно значительных по своим размерам компаний, остро нуждающихся в инвестиционных ресурсах для выживания, не говоря уже об амбициозных планах развития. Низкий уровень внутренних накоплений, недоверие мелких инвесторов в ряде этих стран, прежде всего в странах бывшего СССР, и бегство крупного (по национальным масштабам) национального капитала делают привлечение инвестиционных ресурсов фактически непременным условием развития их экономики. Потребность во все большем объеме инвестиций стимулирует и развитие новых технологий, разработка и внедрение в массовое производство которых является все более дорогостоящим делом.

Глобальные стандарты

В этой ситуации возникла объективная основа для выработки и внедрения неких общих стандартов и правил, которые позволили бы потенциальным инвесторам получить полную, ясную и объективную картину об эффективности деятельности компаний, характере управления ими и реальных владельцах, существующих механизмах и методах инвестирования, с тем чтобы в сжатые сроки и без значительных затрат принять решение о том, вкладывать в них свой капитал или нет.
Показательно, что тенденция к разработке и принятию глобальных стандартов деятельности в 90-е г. получила развитие в ряде сфер, связанных с обслуживанием инвестиционного процесса. Так, во второй половине 90-х гг. широкие масштабы принял процесс принятия и перехода многих стран на международные стандарты финансовой отчетности (IAS), которые нацелены на то, чтобы повысить прозрачность финансовых результатов деятельности компаний различных стран для инвесторов, освободив их от трудностей в понимании показателей, связанных с национальными стандартами бухгалтерского учета. В 1998г. были приняты глобальные стандарты инвестиционной деятельности, представляющие собой свод рекомендуемых правил деятельности инвестиционных институтов, ориентированных на то, чтобы помочь инвесторам в оценке эффективности деятельности этих институтов и предлагаемых ими услуг. Частью этого процесса повышения степени прозрачности предпринимательской деятельности и внедрения ясных и понятных общих стандартов ее ведения стала разработка и принятие принципов корпоративного управления.

В процессе выработки правил корпоративного управления деловые круги стран, выступающих преимущественно в качестве инвесторов, опираются на активную поддержку своих правительств и международных организаций, в которых эти страны играют доминирующую роль. Так, например, Мировой Банк инициировал в 1998г. глобальную программу по улучшению состояния корпоративного управления, нацеленную на существенное улучшение национальных систем корпоративного управления и раскрытия информации о деятельности компаний в различных странах. В мае 1999г. Совет Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР) принял Принципы корпоративного управления, под которыми поставили свои подписи члены правительств всех стран — членов ОЭСР. Этот документ содержит весьма детальные разъяснения относительно того, какие конкретные проблемы должны регулировать национальные стандарты корпоративного управления и как обеспечить значительное повышение роли инвесторов (акционеров) в управлении компаниями, в которые они вкладывают свои средства. Ряд крупнейших западных рейтинговых агентств приступили к созданию специальных рейтингов корпоративного управления, которые должны стать важным компонентом оценки общего уровня инвестиционной привлекательности компаний той или иной страны и инструментом побуждения их к улучшению существующих в них механизмов корпоративного управления с точки зрения обеспечения эффективной реализации прав инвесторов. Серьезный кризис 1997—1998гг. на большинстве развивающихся рынков побудил крупнейших инвесторов (прежде всего западных) гораздо более основательно подходить к вопросу о вложении своих средств в них, не соблазняться просто высоким уровнем доходности, а требовать от получателей инвестиций создания эффективно действующих механизмов, обеспечивающих интересы владельцев предоставленных средств в долгосрочной перспективе.
В свою очередь, представители правительств и деловых кругов стран, выступающих как реципиенты инвестиций, в возрастающей степени осознают, что динамика и направления инвестиционных потоков в гораздо большей степени определяются интенсивностью и характером международной конкуренции в этой сфере, чем внутренней динамикой экономического развития, национальными правилами и традициями. Во многих из этих стран растет понимание того, что наличие таких правил, понятных и признанных инвесторами из различных стран, и соблюдение их национальными компаниями является очень важным преимуществом в условиях существующей острой конкуренции за привлечение капиталов. При этом в последние годы в ряде этих стран растет осознание того, что даже если не полагаться главным образом на иностранных инвесторов, приверженность эффективным принципам корпоративного управления способствует упрочению доверия внутренних инвесторов, привлечению более дешевых и стабильных источников финансирования.

Кодекс наилучшей практики

В формировании общих подходов и принципов корпоративного управления активно участвуют не только правительственные органы большого числа стран, но и негосударственные (общественные, предпринимательские и пр.) организации и группы. Если усилия государственных органов направлены прежде всего на совершенствование законодательства с целью закрепления обязательности определенных стандартов раскрытия информации о деятельности компаний, защиты прав акционеров и обеспечение равного отношения к ним, учет интересов других заинтересованных сторон, то деятельность деловых кругов и других негосударственных структур и групп направлена на формирование правил и процедур корпоративного управления, которые были бы добровольно приняты большей частью делового сообщества, соответствовали бы международно признанным принципам и вместе с тем учитывали национальные особенности.

Результатом такой работы стало появление в различных странах так называемых кодексов корпоративного управления — свода добровольно принимаемых стандартов и внутренних норм, устанавливающих и регулирующих порядок корпоративных отношений. К их числу можно отнести такие, как Кодекс Кэдбери, подготовленный в 1991г. в Великобритании. Комитетом под руководством Адриана Кэдбери, сформированным Советом по финансовой информации, Лондонской фондовой биржей и профессиональным союзом бухгалтерских служащих; Кодекс наилучшей практики для германского корпоративного управления, подготовленный Германской группой по корпоративному управлению в январе 2000г.; Рекомендации комитета по корпоративному управлению под председательством М. Вьено (в редакции 1995 и 1999гг.), подготовленные группой, созданной Национальным советом французской промышленности, Французской ассоциацией частных предприятий и Движением французских предприятий; Принципы корпоративного управления в Греции, подготовленные в 1999г. Комитетом по финансовым рынкам; тезисы «Основные направления и проблемы корпоративного управления», подготовленные в 1994г. советом директоров «Дженерал моторз»; Основные принципы и направления корпоративного управления в США, подготовленные в 1998г. Калифорнийским пенсионным фондом гражданских служащих в отставке, являющимся крупнейшим в мире пенсионным фондом и одним из самых больших мировых институциональных инвесторов; Кодекс надлежащей практики, подготовленный в 1999г. Бразильским институтом корпоративного управления; Кодекс рекомендуемого корпоративного управления, подготовленный в 1998г. Конфедерацией промышленности Индии; Кодекс корпоративного управления, подготовленный в 1999г. Высшим финансовым комитетом Малайзии; Кодекс наилучшей практики и рекомендации для директоров публичных компаний, подготовленный в 1989г. (с последующими дополнениями) Гонконгской фондовой биржей; Кодекс наилучшей практики, подготовленный в 1999г. комитетом по корпоративному управлению Предпринимательского координационного совета Мексики; Кодекс корпоративной практики и поведения, подготовленный в 1994г. Институтом директоров ЮАР при поддержке Предпринимательской палаты ЮАР и фондовой биржи Йоханнесбурга.

Правовой статус кодекса корпоративного управления (или, как его часто называют, Кодекса наилучшей практики/ Code of best practice) неодинаков в различных странах. В одних странах он является частью общего пакета обязательных условий, которые компании необходимо соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги прошли листинг на бирже. При этом суть требований к эмитенту ценных бумаг заключается не в обязательном соблюдении кодекса под угрозой исключения из листинга, а в обязанности публично извещать о причинах несоблюдения правил, рекомендуемых кодексом.

Например, компании, чьи акции прошли листинг на Лондонской и Торонтской фондовых биржах, не обязаны следовать Кодексу Кэдбери или Кодексу Деи (канадский вариант кодекса образцового корпоративного управления), однако они обязаны указывать, следуют ли они рекомендациям этих документов, и объяснить причины отклонений от рекомендуемых стандартов в системе корпоративного управления.

Такое требование существенно усиливает степень обязательности рекомендаций кодексов. Кодекс или свод правил корпоративного управления/ поведения иногда может выступать частью комплекса требований, связанных с обязательным раскрытием информации. В других странах кодекс является документом, который носит исключительно рекомендательный характер и не связан с какими-либо обязательными требованиями. Такими, например, являются рекомендации по «образцовому корпоративному управлению», выпускаемые ассоциациями директоров, корпоративных менеджеров и отдельными крупными компаниями и носящие сугубо добровольный характер. Однако и такие документы могут иметь значительный эффект. Например, американские институциональные инвесторы активно подталкивают все американские компании к тому, чтобы соблюдать принципы корпоративного управления, изложенные в документе, принятом «Дженерал моторз». В Бразилии и Мексике кодексы корпоративного управления являются полностью добровольными для соблюдения. В Индии и Таиланде аналогичные кодексы также являются добровольными и их требования не включены в требования по листингу корпоративных бумаг на биржах этих стран. Однако в Малайзии, в Гонконге и в ЮАР основные требования, изложенные в кодексах корпоративного управления, включены в требования по обязательному раскрытию информации.

В подавляющем же большинстве стран, в особенности странах с развивающимися рынками, структура акционерного капитала характеризуется высокой степенью его концентрации. Это означает, что большинство компаний имеет среди своих акционеров одного «базового» акционера, владеющего контрольным пакетом акций, или несколько крупных акционеров, совокупно располагающих контрольным или даже сверхконтрольным (свыше 75%) пакетом акций. В такой ситуации механизм корпоративного управления, построенный на борьбе за доверенности акционеров на голосование во время общего собрания акционеров, оказывается неэффективным, так как исход голосования зависит от договоренности менеджмента с владельцами контрольного или нескольких крупных пакетов акций, гарантирующих себе большинство в совете директоров.

Фондовые рынки большинства стран характеризуются невысокой или просто низкой ликвидностью, постоянными котировками очень небольшого числа акций и их высокой амплитудой колебаний котировок, что делает продажу акций подавляющего большинства эмитентов очень сложным делом (а то и невозможным) с технической точки зрения или сопряженным с очень большими потерями. Такое состояние рынка делает неэффективным или просто неработающим механизм враждебного поглощения. Механизм же банкротства, как указывалось ранее, является крайней мерой, использование которой сопряжено с большими потерями и техническими сложностями.

В этих условиях в большинстве стран в качестве основного механизма корпоративного управления рассматривается участие в совете директоров, с помощью которого акционеры и другие заинтересованные группы могут обеспечить свои законные интересы.
Поиск путей повышения эффективности деятельности совета директоров и обеспечения контроля этого органа, представляющего интересы всех акционеров в целом, за деятельностью компании и ее менеджмента составляет основу кодексов корпоративного управления/поведения в самых различных странах, в том числе и странах с очень развитыми фондовыми рынками, делающими эффективными такие механизмы корпоративного управления, как враждебное поглощение и борьба за доверенности.

Рекомендации, содержащиеся в этих кодексах, касаются нижеследующих аспектов деятельности совета директоров.

Деятельность совета директоров

Миссия совета директоров

Рекомендуется, чтобы каждая компания имела документ, описывающий цели, задачи, полномочия и ответственность совета директоров, включающий описание миссии совета и содержащий следующие основные положения:
- Миссия совета директоров заключается в максимальном увеличении стоимости вклада акционеров. В своей деятельности совет директоров должен руководствоваться целями и интересами акционеров.
- Основной обязанностью совета директоров является выработка стратегии развития компании; обеспечение раскрытия информации о компании для акционеров и рынка; создание внутренних контрольных механизмов;
обеспечение соблюдения компанией действующих законов и правил; регулярная оценка работы менеджмента.
- Совет несет ответственность за то, каким образом менеджмент компании осуществляет свои обязанности по реализации стратегии компании.

Описание содержания деятельности совета и процедур

Основные рекомендации, содержащиеся по данному аспекту деятельности совета в кодексах корпоративного управления («наилучшей практики») заключаются в следующем:
- Обязанности и сфера полномочий совета должны быть четко зафиксированы в письменной форме, чтобы избежать конфликтов во взаимоотношениях с менеджментом.
- Совет должен иметь право доступа к любой информации о деятельности компании.
- Совет должен осуществлять функции оценки управления бизнесом компании, выявления основных рисков и создания системы управления ими, определения полномочий менеджмента и контроля за их выполнением, планирования назначения, перемещения, замены и обучения старшего управленческого персонала, оценки работы менеджмента (включая главного управляющего), реализации программы развития отношений с инвесторами и другими заинтересованными сторонами, анализа адекватности и эффективности внутренних контрольных механизмов, обеспечения соблюдения компанией действующего законодательства.
- Совет должен определить круг обязанностей своих членов и следить за их соблюдением. Этот круг обязанностей включает следующие:
• информировать председателя совета о любой ситуации, которая может привести к конфликту интересов, и совместно искать пути ее решения;
• не использовать ресурсы компании в личных целях; регулярно посещать заседания совета (некоторые кодексы рекомендуют зафиксировать минимальное число посещений, например не менее 70% заседаний);
• соблюдать полную конфиденциальность в отношении информации, раскрытие которой может негативно повлиять на деятельность компании, а также в отношении вопросов, обсуждающихся на заседаниях совета;
• исполнять свои обязанности честно и комплексно;
• следить за недопущением нарушений прав ми-норитарных акционеров.
- Совет отвечает за подготовку финансовой информации, раскрываемой от имени компании.
- Совет обеспечивает соблюдение компанией этических норм ведения бизнеса.
- Независимые директора должны иметь возможность для проведения самостоятельных заседаний (то есть без участия других директоров и менеджеров) для обсуждения деятельности компании.

Критерии членства в совете и оценка деятельности директоров

Основное содержание рекомендаций, содержащихся по данному аспекту деятельности совета в кодексах стран с развивающимися рынками, заключается в следующем:
- Совет должен выработать и регулярно обновлять набор критериев — личностных характеристик, которыми должны обладать члены совета, и который должен соответствовать потребностям компании. Акционеры должны быть проинформированы об этих критериях отбора кандидатов в состав членов совета.
- Каждый член совета должен обладать соответствующими личностными характеристиками, в число которых входят такие, как:
• соответствующий уровень подготовки;
• наличие достаточного опыта и знаний;
• отсутствие конфликта интересов в отношении компании;
• наличие достаточного времени для осуществления своих обязанностей;
• способность формулировать и отстаивать независимые суждения.
- Совет должен выработать и официально сформулировать критерии и эффективные процедуры оценки деятельности как совета в целом, так и каждого из директоров в отдельности, которыми должен руководствоваться в практике регулярного проведения такой оценки. В процесс оценки работы каждого члена совета особое внимание уделяется посещению их заседаний совета и его комитетов. Ряд кодексов рекомендуют установить минимальный процент числа заседаний, которые должен посетить директор (обычно - не менее 75%), и предложить общему избранию акционеров не переизбирать в состав совета на новый срок директора, посетившего за год число заседаний менее установленного уровня.
- Совет должен стимулировать сокращение членства одного и того же директора в советах директоров различных компаний.

Бразильский кодекс рекомендует, чтобы член совета имел следующие знания: опыт работы в совете; опыт работы в качестве главного управляющего; опыт кризисного управления; знания в области финансов;
знания в области бухучета; знания в той отрасли, в которой работает компания; знание международного рынка; стратегическое видение; контакты, которые могут быть полезны компании; сочетание знаний и профессионального опыта.

Кодекс, принятый в Таиланде, предлагает следующие критерии: «Член СД должен обязательно быть физическим лицом и обладать следующими характеристиками: старше 20 лет; никогда не находиться в заключении или под приговором по обвинению в преступлениях в отношении собственности; не быть уволенным с государственной службы вследствие нечестности: иметь хорошее образование, высокий стандарт знаний и опыта; соблюдать этические нормы деятельности компании; избегать конфликта интересов между компанией и ее менеджментом или крупными акционерами... Не обязательно, чтобы все члены СД постоянно проживали в Таиланде...»

Кодекс, принятый в Индии, предлагает ограничить для одного человека возможность быть одновременно членом советов директоров не более чем в 10 компаниях.

Кодекс, принятый в Мексике, предлагает ввести категорию патримониального директора для лиц, представляющих в совете собственника крупного пакета акций.

Поддерживая необходимость обновления состава совета и включения в его состав новых членов, способных внести новый опыт и знания, необходимые компании в изменяющихся условиях, кодексы вместе с тем очень осторожны в отношении предложения каких-то фиксированных сроков членства в совете, обязательности замены новых членов старыми и норм такого обновления. Весьма характерным являются формулировки по этим проблемам, содержащиеся в Кодексе «Дженерал моторз»: «Мы не считаем необходимым устанавливать временные ограничения на членство в совете. Продолжительность членства в совете должна быть таковой, чтобы, с одной стороны, содействовать внесению свежих идей и мнений, а с другой — не терять вклада тех директоров, которые за период своего пребывания в совете хорошо изучили бизнес компании и своей работой вносят ценный вклад в деятельность совета... В качестве альтернативы ограничению по времени пребыванию в должности членов совета комитет по делам директоров, по согласованию с главным управляющим, может рассматривать вопрос о продолжении членства в совете каждого директора каждые 5 лет. Такое рассмотрение даст каждому директору возможность подтвердить свое желание остаться членом совета... Разумно установить уход в отставку члена совета по достижении им 70-летнего возраста».

Отбор, приглашение и введение в курс дела новых членов совета

Основное содержание рекомендаций, содержащихся по данному аспекту деятельности совета в кодексах стран с развивающимися рынками, заключается в следующем:
— Совет должен иметь четко определенную процедуру введения в курс дела и обучения новых членов совета, которой должен руководствоваться в своей деятельности. Такая процедура обычно предусматривает знакомство новых директоров с описанием их обязанностей и задач членов совета, последних годовых отчетов компании, протоколов собраний акционеров и совета, положением компании в ее секторе бизнеса, основными конкурентами, поставщиками, клиентами и пр.

Помимо этой общей для всех кодексов рекомендации, различные кодексы содержат следующие специфические рекомендации:
Бразилия: В случае, если член СД меняет свое основное место работы, он обязан подать заявление об отставке и комитет по назначениям должен рассмотреть этот вопрос и принять решение о том, возможно или нет для этого человека остаться в составе СД...
Гонконг: Каждый новый член совета директоров должен направить бирже декларацию, касающуюся правил деятельности совета директоров... Эта декларация требует предоставления информации о новом директоре или кандидате в директора с тем, чтобы биржа оценила, насколько этот человек соответствует должности директора публичной компании.
Индия: В случае, если кредиторы компании не являются ее акционерами и если компания вовремя соблюдает свои обязательства по отношению к ним, они должны воздержаться от того, чтобы претендовать на место в совете директоров...
Киргизстан: Любые два мелких акционера компании могут предложить своего кандидата в совет директоров... Годовое собрание акционеров может избрать в состав совета директоров одного человек из списка, который представят сотрудники компании... Годовое собрание акционеров может избрать в состав совета директоров одного человека из списка, который представит крупнейший кредитор компании, по долгам которому наступил срок погашения... Годовое собрание акционеров может избрать в состав совета директоров, там, где это оказывается необходимым, одного человека из списка, который представят другие заинтересованные участники, такие, как долговременные поставщики, клиенты, потребители, второй крупнейший кредитор и т.п.
Малайзия: Ключевым элементом успешного корпоративного управления является наличие у совета директоров процедуры оценки работы действующих директоров, отбора, выдвижения, назначения и введения в круг обязанностей новых членов совета директоров. На основе соблюдения этой формальной процедуры комитет по назначениям в совет директоров должен выносить свои рекомендации совету... Мы полагаем, что совет директоров должен назначать новых своих членов, а акционеры — утверждать назначение. Переизбрание членов совета директоров на регулярной основе позволяет не только поддерживать эффективность совета, но дает возможность акционерам оценивать деятельность членов совета директоров и при необходимости заменять их.
Мексика: Директора несут правовую ответственность за исполнение своих обязанностей. Незнание своих обязанностей не освобождает директоров от ответственности за их исполнение. Правовые аспекты и ответственность директоров должны быть зафиксированы в нормативных актах компании, с которыми должны быть ознакомлены новые директора. Важно, чтобы акционеры предварительно (до годового собрания акционеров) получили всю информацию о кандидатах в директора, в частности их резюме, для того, чтобы дать им свою оценку и принять обоснованное решение.
ЮАР: Решения по отбору и назначению новых директоров должны приниматься СД в целом, а не комитетами по назначениям... СД должен уделять очень большое внимание обучению и подготовке своих новых членов.
Таиланд: Члены СД должны избираться в соответствии с процедурой, описанной в уставе компании.. Если устав не предусматривает иного, то избрание осуществляется кумулятивным голосованием... Директор может приступить к исполнению своих обязанностей только после того, как собрание акционеров примет резолюцию о его назначении в качестве директора... Члены СД должны избегать занятия каких-либо должностей, которые могут привести к конфликту интересов.

Разделение должностей председателя совета и главного управляющего

Общая рекомендация заключается том, что компании должны поощрять, чтобы должности председателя и главного управляющего занимали разные люди. Однако степень категоричности этой рекомендации сильно различается. В кодексах, принятых в США, она наименьшая. В кодексах, принятых в европейских странах и в особенности в странах с развивающимися рынками эта рекомендация звучит значительно сильнее.
При этом некоторые кодексы содержат специфические рекомендации по данной проблеме.

Индия: В любой компании, прошедшей листинг и имеющей оборот свыше установленного предела, в составе совета директоров должны быть неисполнительные директора, которые: а) составляют не менее 30% состава совета директоров, если председатель совета не является исполнительным директором: б) составляют не менее 50% состава совета директоров, если председатель совета и главный управляющий является одним и тем же лицом.
Киргизстан: Председатель совета директоров избирается членами совета, но это избрание может быть отменено большинством в 2/3 голосов акционеров на годовом собрании акционеров... Председатель правления (главный управляющий) не может быть членом совета директоров... Главный управляющий имеет право присутствовать и выступать на заседаниях совета директоров, но не имеет права голоса.

Численность совета

По данному вопросу кодексы, принятые в различных странах, содержат достаточно сильно различающиеся рекомендации (часть кодексов вообще не содержит конкретных рекомендаций по данному аспекту).

Бразилия: Численность членов совета директоров должна быть как можно меньше, и в зависимости от потребностей компании эта численность должна быть от 5 до 9 членов.
Киргизстан: Совет директоров должен состоять не менее чем из 3 членов... размер кворума устанавливается советом директоров, но должен состоять не менее чем из 2 членов совета.
Малайзия: Каждый совет директоров должен самостоятельно определить свой численный состав с тем, чтобы он обеспечивал эффективность его деятельности.
Мексика: При фиксации минимально допустимой численности членов совета директоров необходимо обеспечить, чтобы она делала возможным существование различных мнений... При фиксации максимально возможной численности совета директоров необходимо обеспечить, чтобы она делала возможным результативное высказывание мнений. Рекомендуемая численность членов совета директоров — от 5 до 15 членов. Мы рекомендуем, чтобы не было института кандидатов в члены совета директоров.
Таиланд: Численность членов совета директоров зафиксирована в уставе компании, и она не должна быть менее 5 человек.

Усредненная формула содержится, пожалуй, в рекомендации, выработанной Советом институциональных инвесторов (США): «Совет должен быть ни слишком маленьким, чтобы быть в состоянии сохранять независимость и экспертный потенциал, и ни слишком большим, чтобы не утратить эффективности. В обычных ситуациях, совет должен иметь от 5 до 15 членов. Акционеры должны иметь право голосовать по вопросам, касающимся значительных изменений в численности членов совета».

Пропорция между внутренними (исполнительными) и внешними (неисполнительными) директорами (членами совета)

Подавляющее большинство кодексов содержит рекомендацию о том, чтобы большинство членов совета директоров составляли неисполнительные (а чаще — только независимые) директора. Рекомендации же, касающиеся доли неисполнительных директоров в общей численности совета, классификация различных категорий неисполнительных директоров, содержащиеся в кодексах разных стран, различаются.

Бразилия: Большинство членов совета директоров должны быть независимыми членами... Существует три категории членов совета директоров: 1) независимые директора; 2) внешние директора (члены совета, которые не работают в компании, но и не являются независимыми); 3) внутренние (члены совета директоров, которые работают в компании, ее дочерних или зависимых компаниях).
Гонконг: Если независимый неисполнительный директор уходит в отставку в качестве члена совета или увольняется из членов совета, то компания должна известить биржу о причинах такого шага...
Индия: ...Профессионально компетентные, независимые неисполнительные директора должны составлять следующую часть совета директоров: 1) не менее 30% совета директоров, если его председатель является неисполнительным директором; 2) не менее 50%, если председатель совета директоров и главный управляющий является одним и тем же лицом... Совет директоров должен иметь ядро, состоящее из признанных профессионалов, являющихся неисполнительными директорами.
Малайзия: Совет директоров должен представлять собой баланс исполнительных и неисполнительных директоров (включая независимых неисполнительных директоров), с тем чтобы никто из его членов или группа членов не могли оказывать доминирующее влияние на принятие решений... Независимые неисполнительные директора должны составлять не менее 1/3 членов совета директоров... В тех случаях, когда компания имеет крупного акционера, в дополнение к вышеуказанному условию (об 1/3 независимых директоров), совет директоров должен включать определенное число директоров, которые в достаточной степени отражают инвестиции в компанию других акционеров. В этом контексте «крупным акционером» является акционер, который может иметь большинство голосов при избрании членов совета директоров... В случаях, когда крупный акционер имеет меньше большинства голосов, но является крупнейшим акционером по сравнению со всеми другими, совет директоров должен принять решение о числе своих членов, которые будут представлять интересы остальных акционеров.
Мексика: Патримониальным членом совета директоров является лицо, избранное вследствие того, что оно является крупным акционером или представителем крупного акционера(ов). В зависимости от того, соответствуют ли крупные акционеры или их представители критериям независимого члена совета директоров, они делятся на следующие категории: патримониальные директора; независимые патримониальные директора; патримониально зависимые директора... Рекомендуется, чтобы независимые и патримониальные директора, взятые вместе, составляли не менее 40% членов совета директоров. Более того, независимые директора должны составлять не менее 20% общего состава членов совета директоров.
ЮАР: В совете директоров должно быть не менее 2 неисполнительных членов... Состав совета директоров должен быть сбалансирован по крайней мере равным количеством исполнительных и неисполнительных директоров. Председатель, как играющий ключевую роль, должен быть независимым и неисполнительным директором.
Таиланд: В совете директоров должно быть по крайней мере два независимых директора. Если численность независимых директоров опустилась ниже этого уровня, то в течение трех месяцев должен быть избран дополнительный независимый директор(а), чтобы достигнуть этого уровня.. Закон о компаниях не предусматривает наличия независимых директоров. Однако правила биржи требуют, чтобы совет директоров компании, прошедшей листинг, включал не менее двух независимых директоров...

Определение понятия «независимый» (директор)

Большинство кодексов считают необходимым дать понятие независимого директора и соответствующих ему требований. Как правило, в качестве независимого директора признается член совета, соответствующий следующим основным требованиям:
- Не работать в настоящее время и на протяжении определенного периода в прошлом, непосредственно предшествующего назначению в состав совета (в некоторых кодексах указывается конкретный срок, обычно от 3 до 5 лет), в данной компании или ее дочерних обществах на менеджерской должности.
- Не являться платным консультантом или советником компании или ее дочернего общества (часто - не иметь контрактов с организацией, которая является консультантом данной компании или ее дочернего общества).
- Не являться самому и не быть связанным со значительным клиентом или поставщиком компании или их дочерними обществами.
- Не иметь контрактов от организаций (фондов, университетов и пр.), получающих помощь от данной компании.
- Не быть связанным родственным отношениями с кем-либо из членов менеджмента данной компании.

Вот, например, какое определение понятия «независимый директор» содержится в рекомендациях по корпоративному управлению Калифорнийского пенсионного фонда:
«Независимый директор означает члена совета, который:
— не работал в компании в должности менеджера на протяжении последних 5 лет;
— не является консультантом, советником компании, членом высшего менеджмента компании и не аффилирован с ними;
— не аффилирован со значительным клиентом или поставщиком компании;
— не имеет контрактов на предоставление услуг компании или ее высшим менеджерам;
— не аффилирован с некоммерческой организацией, которая получает значительные пожертвования от компании;
— на протяжении последних 5 лет не имел каких-либо деловых взаимоотношений с компанией (за исключением членства в ее совете директоров), в отношении которых компания имеет обязательства по раскрытию информации, в соответствии с действующими правилами;
— не работал в какой-либо общественной компании, членом совета директоров которой работал один из менеджеров данной компании;
— не имел каких-либо из вышеописанных отношений с одной из аффилированных структур данной компании;
— не является непосредственным членом семьи одного из вышеупомянутых лиц».

В кодексах одних стран указывается, что единственным вознаграждением независимого директора может быть вознаграждение за участие в составе совета и налагается запрет на владение акциями компании, членом совета директоров которой он является. В кодексах же других стран такое ограничение отсутствует или даже содержится прямая рекомендация, чтобы все члены совета директоров являлись владельцами обыкновенных акций данной компании.

Ряд кодексов разводит понятия «независимый» и «неисполнительный», указывая, что неисполнительный директор необязательно является независимым.

Бразилия: Член совета директоров является независимым, если он: 1) не имеет каких-либо связей с компанией, помимо членства в совете директоров и владения акциями компании; 2) никогда не работал в компании, ее дочернем или зависимом обществе; 3) не предоставляет каких-либо продуктов или услуг компании;
4) не работал на какую-либо компанию, которая предоставляет продукты или услуги данной компании, членом совета директоров которой он является; 5) не является супругом или родственником в первом или втором колене какого-либо менеджера, должностного лица или контролера компании; 6) не получает какого-либо вознаграждения от компании, помимо вознаграждения за членство в совете директоров и дивидендов как акционер... Член совета директоров должен работать на благо компании и всех ее акционеров. Член совета директоров должен стремиться сохранить максимальную независимость от акционеров, групп акционеров или заинтересованных сторон, которые могут выдвинуть его в члены совета директоров.
Малайзия: Каждая компания, прошедшая листинг, должна иметь независимых директоров, то есть директоров, которые не связаны с ее служащими, не представляют сконцентрированные или фамильные владения пакетами акций, представляют общественных акционеров и свободны от каких-либо связей, которые могли бы повлиять на независимость их суждений... С практической точки зрения не имеет смысла формулировать более точные критерии независимости. Совет директоров должен сам принимать решение о том, является ли конкретный его член независимым в вышеуказанном смысле или нет. Понятие «независимый» имеет два основных аспекта — независимость от менеджмента и независимость от крупного акционера.
Мексика: ...Термин «независимый директор» используется для определения такого лица, которое не связано с менеджментом компании... Его главная функция заключается в том, чтобы вносить свое независимое видение в обсуждение стратегии компании, планирование ее деятельности и в выполнение других обязанностей совета директоров.... Независимыми директорами являются лица, избранные за свои способности, опыт и профессиональное признание, которые в момент своего назначения 1) не являлись сотрудниками компании; 2) не являлись акционерами компании с властью в отношении ее служащих; 3) не являлись консультантами компании... чей доход значительно зависит от таких контрактных отношений; 4) не являлись сотрудниками благотворительных организаций, университетов или иных организаций, которые получают значительную поддержку отданной компании; 5) не являлись главным управляющим или высокопоставленным служащим — членом совета директоров другой компании, в которой главный управляющий или другой высокопоставленный служащий данной компании является директором; 6) не являлись членами семьи кого-либо из вышеперечисленных должностных лиц.
ЮАР: Неисполнительные директора: 1) независимы от менеджмента и не получают каких-либо благ от компании за исключением их оплаты как директоров... 2) директора и менеджеры холдинга, куда входит данная компания, а также крупные инвесторы, которые не имеют исполнительских прав в данной компании; 3) бывшие исполнительные директора данной компании, которые больше не работают в ней на основе полной занятости... 4) старшие исполнительные директора дочерних и зависимых обществ, прошедших листинг на бирже, входящих в холдинговую группу (частью которой является данная компания. — Авт.), которые не имеют исполнительских полномочий в данной компании.
Таиланд: Независимые директора должны отвечать следующим требованиям: 1) быть независимыми от основных акционеров компании или какого-либо акционера в такой группе акционеров; 2) не быть членом персонала или советником, получающим постоянную зарплату или иное регулярное вознаграждение от компании или аффилированного с ней общества или зависимой компании; 3) имеет пакет акций данной компании, зарегистрированных на свое имя или на родственников, размером не более 0,5% оплаченного капитала данной компании, аффилированной или зависимой компании; 4) способен защищать интересы всех акционеров компании в равной степени; 5) способен предотвращать конфликт интересов между компанией и ее менеджментом, или крупными акционерами, или другими компаниями, которые имеют ту же менеджерскую группу или тех же крупных акционеров; 6) способен посещать заседания совета директоров для принятия решений по важных аспектам деятельности компании.

Количество, структура и независимость комитетов совета

Общим содержанием рекомендаций по данному аспекту деятельности совета директоров является подчеркивание необходимости иметь в составе совета ряд комитетов по ключевым проблемам, которые осуществляют постоянную работу на основе четко зафиксированных правил и процедур, обеспечивающих независимость и ответственность принимаемых ими решений. Обычно в качестве комитетов, которые обязательно должны быть созданы в рамках совета, называются комитеты по аудиту, назначениям и вознаграждениям. Ряд кодексов считает необходимым создание комитетов по оценке деятельности совета, по оценке деятельности главного управляющего и менеджеров. Практически все кодексы рекомендуют, чтобы независимые директора составляли большинство или весьма значительную часть членов комитетов (некоторые кодексы даже рекомендуют, чтобы комитет по аудиту состоял только из независимых директоров) и члены комитетов имели возможность получать всю необходимую информацию по изучаемой ими проблеме от компании, а также могли прибегать к услугам независимых экспертов, оплачиваемых из средств компании. Приведем примеры конкретных рекомендаций, содержащихся в кодексах ряда стран.

Рекомендации по корпоративному управлению, подготовленные Австралийской ассоциацией инвестиционных менеджеров (AIMA): «В отношении комитетов совета директоров, рекомендуется следующее: 1) большинство их членов должны составлять неисполнительные директора; 2) члены совета должны иметь возможность пользоваться услугами независимых экспертов для выработки мнения о состоянии дел в компании, оплачиваемых за счет средств компании; 3) директора имеют право получать от компании ресурсы и информацию, которые необходимы в их работе, включая прямой доступ к сотрудникам компании и ее советникам... Рекомендуется, чтобы в составе совета были следующие комитеты — по аудиту, по назначениям, по вознаграждениям... Эти комитеты: 1) должны возглавляться независимыми директорами и состоять только из неисполнительных директоров; 2) состоять из директоров, имеющих такое сочетание знаний, опыта и других качеств, которые необходимы для выполнения соответствующей роли».
...Компании должны создать комитет по вознаграждениям, членами которого должны быть только неисполнительные директора и, в некоторых случаях, главный управляющий.
Бразилия: Каждый из комитетов совета директоров должен включать в качестве своих членов небольшое число директоров, например комитет по назначениям, комитет по аудиту, комитет по вознаграждениям. Каждый комитет изучает свое направление деятельности и готовит предложения для принятия решений. Однако решения должны приниматься только полным составом совета директоров.
Индия: Компании, прошедшие листинг, должны в течение двух лет создать комитет по аудиту... К 1998/99 финансовому году каждая компания, прошедшая листинг, должна иметь сильный департамент внутреннего аудита или внешнего аудитора, который будет осуществлять внутренний аудит, без чего деятельность комитета по аудиту будет безрезультатна... Назначение неисполнительных директоров не обязательно предполагает создание комитета по назначениям... Нет необходимости в формализации комитета по вознаграждениям...
Киргизстан: Комитет по аудиту формируется на общем собрании акционеров... Члены правления и комитета по аудиту не могут быть членами совета директоров... Комитет по аудиту имеет свою исключительную сферу компетенции... Комитет по аудиту должен включать до 5 акционеров и является контрольным органом компании.
Малайзия: Совет директоров каждой компании должен назначить комитет директоров, состоящий исключительно из неисполнительных директоров, большинство из которых являются к тому же независимыми директорами, которые будут иметь право предлагать кандидата для избрания в совет директоров и оценивать деятельность членов совета директоров на постоянной основе. Решение о том, следует ли назначить предложенную комитетом кандидатуру в качестве члена совета директоров, принимается полным составом совета. Одновременно с созданием такого комитета совет директоров должен сформулировать его полномочия, в особенности определить, имеет ли комитет право действовать от имени совета или имеет право лишь анализировать тот или иной вопрос и обращаться к совету с рекомендациями. Совет директоров должен назначить комитет по вознаграждениям, который состоит полностью или преимущественно из неисполнительных директоров. Этот комитет будет вносить рекомендации совету по размеру вознаграждения исполнительных директоров в любой форме, обращаясь при подготовке таких рекомендаций к внешним экспертам. Исполнительные директора не должны играть какую-либо роль при решении вопросов о размерах их вознаграждения. Имена членов комитета по вознаграждениям должны быть включены в отчет совета... Совет директоров должен сформировать комитет по аудиту, включающий не менее трех неисполнительных директоров, большинство из которых являются к тому же независимыми директорами, сформулировать в письменной форме задачи этого комитета, полномочия и обязанности. Председатель комитета по аудиту должен быть независимым неисполнительным директором.
Мексика: Для того чтобы сделать решения более информационно обоснованными, рекомендуется, чтобы совет директоров осуществлял определение размера вознаграждений, оценку, аудит, финансовые функции и функции планирования через одну или несколько промежуточных структур... Мы рекомендуем применять следующие принципы при формировании таких промежуточных структур: 1) четко определять их цели и предотвращать конфликт интересов их членов; 2) они должны состоять минимум из трех и максимум из семи членов;
3) председатель таких структур может приглашать на их заседания тех служащих компании, чьи обязанности имеют отношение к работе такой структуры; 4) каждый независимый директор, в дополнение к своим обязанностям как члена совета, должен быть включен в деятельность не менее чем одной из таких промежуточных структур; 5) промежуточная структура, отвечающая за аудит, возглавляется независимым директором. Должны существовать механизмы, обеспечивающие предоставление помощи совету в проверке исполнения функций аудита... финансовых функций и функций планирования, особенно в оценке долгосрочной бизнес-стратегии компании, ее политики в области финансов и инвестиций.
ЮАР: Вознаграждение члена совета директоров утверждается советом по рекомендации комитета по вознаграждениям совета... Большинство членов этого комитета (включая главу комитета) должны составлять неисполнительные директора... Совет директоров должен сформировать комитет по аудиту, полномочия которого сформулированы в письменной форме и утверждены советом. Этот комитет должен состоять не менее чем на 2/3 из неисполнительных директоров, один из которых должен быть его главой... Большинство членов комитета по назначениям должны составлять неисполнительные директора. Совет также может сформировать подкомитет по повестке дня... Полномочия каждого комитета должны быть сформулированы в письменной форме и утверждены советом. Эти полномочия должны быть закреплены в уставе компании.
Таиланд: Совет директоров каждой компании должен сформировать комитет по аудиту, комитет по назначениям и комитет по вознаграждениям... Особое внимание необходимо уделить формированию комитета по аудиту, с тем чтобы обеспечить эффективный контроль и надзор за деятельностью администрации компании, внутренние процедуры аудита, подготовку финансовой отчетности и общее раскрытие значимой информации для инвесторов и акционеров... Возможно создание исполнительного комитета СД, которому совет передаст часть своих полномочий, если это не запрещено уставом компании и законами о деятельности компаний... Общее собрание директоров должно принять решение о назначении директора или директоров с правом подписи от имени компании... Комитет по аудиту должен состоять исключительно из независимых директоров... Комитет по вознаграждениям также должен состоять исключительно из независимых директоров...

Регулярность заседаний комитетов совета, их повестка дня

Основная рекомендация, касающаяся данного аспекта деятельности совета директоров, направлена на обеспечение прежде всего эффективности деятельности комитета по аудиту, который рассматривается в качестве основного подразделения совета. Достичь этой цели предлагается за счет следующего:
— Разработка и официальное утверждение советом положения об аудиторском комитете, ясно и четко формулирующего его задачи и полномочия (к которым прежде всего относят анализ эффективности деятельности системы внутреннего аудита, анализ используемой в компании политики бухгалтерского учета, взаимодействие с внешним аудитором).
— Обеспечение членов комитета всей необходимой им финансовой информацией о деятельности компании.
— Членами комитета являются исключительно или преимущественно независимые директора.

Приведем несколько примеров из кодексов различных стран.
Рекомендации Ирландской ассоциации инвестиционного менеджмента: «Комитет по аудиту оказывает помощь работе совета прежде всего по следующим направлениям: 1) анализ принципов бухгалтерского учета, документов финансовой отчетности и процесса финансовой отчетности; 2) поддержание контактов с внешним аудитором; 3) анализ процесса назначения внешнего аудитора; 4) анализ результатов работы, представленных внешним аудитором; 5) анализ структуры внутреннего контроля и внутреннего аудита; 6) анализ правовых обязательств компании; 7) анализ и мониторинг возможных утечек финансовой информации и безопасности компьютерных систем в компании; 8) анализ соблюдения компанией корпоративного кодекса поведения (где такой существует); 9) информирование совета по различным вопросам... Эффективный аудиторский комитет должен иметь полную поддержку совета и быть независимым от менеджмента... Комитет по аудиту должен состоять только из неисполнительных директоров».
Индия: Для того, чтобы действовать эффективно, комитет по аудиту должен иметь ясно сформулированные (в письменном виде) полномочия, а его члены должны уделять больше времени своим обязанностям по сравнению с другими членами СД... Комитет по аудиту должен помогать СД в осуществлении своих функций по таким направлениям, как корпоративный бухгалтерский учет и отчетность, финансовый и бухгалтерский контроль, финансовая отчетность и предложения, связанные с выпусками ценных бумаг... Комитет по аудиту должен периодически взаимодействовать с внешними и внутренними аудиторами с целью подтверждения качества и истинности финансовой отчетности компании... Члены комитета по аудиту должны иметь полный доступ к финансовой информации компании, ее дочерних и зависимых обществ, включая данные о текущих обязательствах. займах и инвестициях.
Малайзия: Обязанности комитета по аудиту состоят в следующем: 1) рассматривать назначение внешнего аудитора, определять размер его вознаграждения, а также отказ от услуг прежнего и поиск нового аудитора: 2) обсуждать с внешним аудитором до начала осуществления аудита объем и характер работ; 3) рассматривать полугодовую и годовую финансовую отчетность с особым вниманием к таким аспектам, как изменения в политике и практике бухгалтерского учета, значительные уточнения, вносимые по итогам аудита, соответствие аудиторским стандартам и другим правовым нормам; 4) рассматривать проблемы, вытекающие из промежуточного и заключительного аудита (при необходимости, обсуждать такие вопросы без присутствия представителей менеджмента компании); 5) рассматривать переписку внешнего аудитора и менеджмента компании; 6) рассматривать любые сделки со связанными сторонами, которые могут иметь место в компании или группе, к которой она принадлежит; 7) рассматривать результаты расследований, проведенных в компании, и ответы менеджмента на них: 8) рассматривать другие вопросы по поручению совета...
Мексика: Должен существовать механизм, который оказывает помощь СД в оценке деятельности и определении вознаграждения менеджерам. Этот механизм должен формулировать процедуры по внесению кандидатуры генерального директора компании и других высокопоставленных менеджеров; формулировать критерии при подборе на должность генерального директора и других высокопоставленных менеджеров; анализировать и вносить на одобрение СД предложения генерального директора по вопросам структуры компании и заработных плат... Должен существовать механизм оказания помощи СД в осуществлении аудита. Этот механизм должен: осуществлять подбор внешних аудиторов; рекомендовать условия, на которых должны быть наняты внешние аудиторы; поддерживать контакт между СД и внешними аудиторами и обеспечивать объективность и независимость последних, готовить предложения, касающиеся основных направлений деятельности внутренней контрольной системы компании и оценки ее эффективности; осуществлять координацию деятельности внутренних и внешних аудиторов...
Таиланд: Комитет по аудиту должен иметь ясно определенные полномочия на проведение расследования любых вопросов в рамках своих обязанностей, необходимые для этого ресурсы и полный доступ к информации. Комитет по аудиту должен иметь возможность воспользоваться внешними профессиональными услугами, в случае необходимости, за счет компании... Если независимые директора не согласны с мнением, высказанным о деятельности компании независимым финансовым советником, они имеют право высказать свое собственное мнение акционерам... Комитет по вознаграждениям несет ответственность за определение любых форм вознаграждения директорам, членам правления и высшему менеджменту компании...
Вопросы деятельности других комитетов в кодексах разных стран рассматриваются с гораздо меньшей степенью детализации.

Вознаграждение членов совета директоров и менеджеров

Рекомендации, содержащиеся в кодексах разных стран по данной проблеме, сводятся к следующему:
— Вознаграждение должно включать в себя механизм стимулирования деятельности управленцев компании по достижению долгосрочных успехов. Такой механизм должен основываться на том, что вознаграждение состоит из фиксированной и переменной части, причем последняя должна в очень большой степени зависеть от результатов деятельности компании. Основной формой переменной части вознаграждения является опцион на акции — возможность менеджеров (реже — неисполнительных членов совета директоров) зарезервировать право приобрести акции по заранее определенной цене и через какое-то время (обычно — не ранее, чем через 2 года) продать их по цене, которая будет на рынке в тот момент (расчет делается на то, что директора компании будут стремиться обеспечить достижение более высокого уровня цен на акции своей компании).
— Отчеты компании должны в очень детальной форме раскрывать информацию об используемых компанией принципах и всех формах вознаграждения директоров, включая информацию о вознаграждении каждого директора и высшего менеджера в отдельности (с указанием как общей суммы вознаграждения, так и его отдельных компонентов).

Рекомендации разных кодексов содержат положения, которые иногда трактуют те или иные вопросы, связанные с вознаграждением директоров, с противоположных позиций. Так, в то время как большинство кодексов рекомендует, чтобы вознаграждение всех директоров было привязано к результатам деятельности компании, Принципы корпоративного управления в Греции рекомендуют, чтобы вознаграждение неисполнительных директоров не было привязано к результатам деятельности компании.
Некоторые кодексы рекомендуют, чтобы неисполнительные члены совета не были включены в страховые или пенсионные схемы компании, членами совета которой они являются.

Содержание и раскрытие информации о деятельности компании

Основное содержание рекомендаций, содержащихся по данному аспекту деятельности совета в кодексах разных стран, направлено на решение следующих задач:
— Выработка формата предоставления информации о финансовой и операционной деятельности компании в годовых, полугодовых и квартальных отчетах, а также приложениях к ним.
— Раскрытие компанией информации о соблюдении/несоблюдении ею тех или иных принципов (кодекса) корпоративного управления и предоставления необходимых пояснений в этой связи.
— Раскрытие информации о функционировании механизма корпоративного управления в компании (информация о членах совета директоров, число заседаний совета директоров и его комитетов, посещаемость заседаний членами совета и пр.).
— Полное раскрытие информации о принципах и объеме вознаграждений, получаемых ее менеджерами и директорами.

Конкретные рекомендации, касающиеся содержания раскрываемой информации, различаются. Рекомендации Немецкого объединения по защите владельцев ценных бумаг: Годовой отчет компании дол жен включать обширный раздел по сегментам ее деятельности; информацию о всех важных изменениях в финансовой отчетности, в особенности отчет о прибылях и убытках; отчет о дивидендах; отчет о движении денежных средств; квартальные отчеты.
Гонконг: Все директора, как исполнительные, так и неисполнительные, имеют право доступа к документам и материалам совета директоров. Секретарь заседания совета должен вести подробные протоколы, которые должны быть в любое время доступны для изучения директорами... Если во время обсуждений на заседании совета независимые директора имеют мнение по какому-то вопросу, отличное от мнения исполнительных директоров, то это должно быть ясно отражено в протоколе... Если независимый неисполнительный директор уходит в отставку в качестве члена совета или увольняется из членов совета, то компания должна известить биржу о причинах такого шага... Информация должна раскрываться таким образом, чтобы не поставить кого бы то ни было в преимущественное положение и не дать ему возможность использовать это положение на рынке ценных бумаг...
Индия: В соответствии с положением о дополнительной информации для инвестора, публично котируемые компании должны предоставлять следующие данные: 1) помесячные колебания цены своих акций на главной бирже (где компания прошла листинг); 2) информацию о сегментах рынка (на которые приходится 10% и более ее оборота), включая данные о доле этих сегментов в общих доходах от продаж, обзор операций, анализ рынков и будущих перспектив... Для компаний с оплаченным капиталом свыше... стандарты по качеству и количеству раскрываемой информации, используемые при выпуске глобальных депозитарных расписок, должны использоваться и при раскрытии информации о своей деятельности при внутренних выпусках ценных бумаг... В качестве части годового отчета директоров компания должна предоставлять следующую ключевую информацию:
1) обзор своих операций за прошедший год; 2) анализ рынков; 3) будущие перспективы... Компании должны раскрывать больше информации о своих долгах.
Малайзия: Совет директоров должен раскрывать информацию, касающуюся деталей деятельности комитета по аудиту, в частности число его заседаний в течение года и то, как каждый член совета посещал эти заседания...
Мексика: Годовой отчет, представляемый советом директоров, должен содержать указание на то, кто из членов совета является независимым, а кто — патримониальным директором, а также разъяснять, к какой именно группе принадлежит каждый директор из последней категории... Годовой отчет, представляемый советом, должен содержать краткое резюме на каждого члена совета на дату подготовки отчета... Годовой отчет должен содержать описание задач и функций каждой из структур, существующих в рамках совета. Наряду с материалами, получаемыми на собрании, акционеры должны иметь доступ к отчетам, представляемым такими структурами совету директоров, за исключением информации конфиденциального характера, которая может негативно повлиять на конкурентоспособность компании. Рекомендуется, чтобы годовой отчет содержал список всех членов таких структур...
ЮАР: В годовом отчете члены совета директоров должны предоставлять информацию по следующим пунктам: 1) ответственность директоров за подготовку финансовой отчетности; 2) ответственность аудитора за анализ финансовой отчетности; 3) поддержание в должном порядке системы бухучета; 4) последовательность учетной политики.
Таиланд: В случае, если компания прекращает отношения со своим независимым аудитором, она должна представить полное объяснение причин такого решения бирже...

Точность раскрытия информации советом и ответственность за это

Основные рекомендации, содержащиеся по данному аспекту деятельности совета в кодексах, направлены на то, чтобы в компаниях существовала ясная процедура подготовки и раскрытия информации об их деятельности, ключевую роль в которой играет совет, а также ответственность должностных лиц за предоставление недостоверной информации. Конкретные рекомендации различаются.
Бразилия: Совет должен назначить одного человека, который единственно будет иметь право выступать от имени компании, с целью избежать противоречий в заявлениях различных представителей и менеджеров компании. Менеджер, выступающий основным каналом контактов с представителями профессиональных участников рынка, должен иметь полномочия от этого лица... Информация, представляемая компанией о своей деятельности, должна носить сбалансированный характер. В ней должны содержаться как позитивные, так и негативные новости... Компания должна нести наказание за предоставление фальсифицированной информации...
Гонконг: Директора компании должны ясно заявить о том — несут ли они коллективную или индивидуальную ответственность за информацию, предоставляемую о деятельности компании... Поскольку каждый директор принимает ответственность за точность информации, содержащейся в документах компании [предоставляемых для листинга ее ценных бумаг], каждый директор должен убедиться в том, что он удовлетворен содержанием документов путем тщательного ознакомления с ними...
Индия: Основные фондовые биржи страны должны постепенно вводить в практику требовать от главного управляющего и финансового директора каждой компании сертификата о соблюдении их компанией установленных правил, который ясно указывает на то, что: 1) менеджмент компании несет ответственность за подготовку полной и честной финансовой и иной информации о деятельности компании, включаемой в годовой отчет, также за утверждение, что компания продолжит свою деятельность на протяжении следующего года; 2) за соответствие принципов бухгалтерского учета установленным правилам и полное раскрытие информации о существенных случаях отклонения от нее... Совет осуществляет надзор за системой внутреннего учета и административного контроля в компании — непосредственно или через комитет по аудиту...
Малайзия: Совет должен иметь письменно зафиксированную и прозрачную процедуру отношений с аудиторами компании... Совет должен иметь ясную и эффективную систему финансового, операционного контроля и управления рисками... Обязанности комитета по аудиту, в соответствии с правилами листинга, должны включать мониторинг масштаба и результатов аудита, его эффективности, независимости и объективности
Мексика: Должен существовать механизм, который помогает совету в проверке работы аудиторов, который обеспечивает, чтобы внутренние и внешние аудиторы выполняли свои функции с максимально возможной степенью объективности, чтобы финансовая информация была точной, полезной и достоверной и чтобы отчеты, представляемые совету, акционерам и общественности, были прозрачны, достаточны и адекватно отражали финансовое положение компании...
ЮАР: Директор не должен нести ответственности за нарушение своих обязанностей по обеспечению заботы о деятельности компании на основе адекватных знаний, если он осуществлял их добросовестно и в соответствии с тремя нижеследующими критериями: 1) принятые решения основывались на всех фактах, касающихся данного конкретного случая; 2) принятые решения были рациональными; 3) в принятом решении отсутствовала личная заинтересованность.
Таиланд: Компания будет нести ответственность перед третьими лицами за действия своих директоров и правления, если они действовали в рамках выделенных им полномочий... В раскрытии информации... директора должны обеспечивать, чтобы она не была фальшивой или неточно отражающей состояние счетов... Директора должны обеспечить, чтобы баланс, счет прибылей и убытков и протоколы заседаний директоров, встреч и собраний акционеров не содержали недостоверной информации... Директора несут общую ответственность за любой ущерб, который могут понести акционеры или третья сторона в результате несоблюдения ими своих обязанностей...

Помимо рекомендаций, касающихся различных аспектов деятельности совета директоров (составляющих 80-90% общего содержания), кодексы наилучшего корпоративного управления/поведения различных стран содержат рекомендации по следующим аспектам корпоративного управления:

Практика подготовки и проведения собрания акционеров

Основное содержание рекомендаций, содержащихся по данному аспекту деятельности совета в кодексах разных стран, направлено на закрепление следующих процедурных моментов проведения общих собраний акционеров:
— Подтверждение прав собрания акционеров как высшего органа управления по ряду ключевых моментов управления.
— Определение списка вопросов, требующих обязательного одобрения общим собранием акционеров.
— Извещение акционеров о предстоящем собрании акционеров за определенное время до начала проведения собрания с информированием их о дате, месте собрания и его повестке (с извещениями в должное время об изменениях в повестке дня).
—Предоставление акционерам всей необходимой информации о деятельности компании до проведения собрания, с тем чтобы у них было время для ее анализа и принятия обоснованного решения.
— Использование таких форм и процедур, которые облегчают акционерам осуществление их права контроля за деятельностью менеджмента и совета директоров.

Кодексы некоторых стран содержат следующие конкретные рекомендации по вопросам проведения собрания акционеров:
"Базовая политика и позиции по корпоративному управлению", разработанные советом институциональных инвесторов (США): Директора должны присутствовать на годовом собрании акционеров и дать возможность акционерам задать им вопросы, касающиеся их интересов...
Мексика: При подготовке повестки дня собрания акционеров следует избегать объединения различных вопросов в один пункт. Вся информация по каждому пункту повестки дня собрания акционеров должна быть доступна не менее чем за 15 дней до даты собрания. Акционеры должны получить детальную информацию и описание возможных вариантов голосования, для того чтобы дать инструкции своим представителям о том, как голосовать по каждому пункту повестки дня. Информация, предоставляемая акционерам, должна содержать предложения по формированию состава совета директоров и описание (резюме) профессиональной карьеры каждого кандидата. Совет директоров должен включить в годовой отчет, представляемый им акционерам, описание задач, которые решают его структурные подразделения. Отчеты этих подразделений, предоставляемые ими совету, должны быть доступны для акционеров вместе с материалами собрания акционеров, за исключением информации конфиденциального характера, которая может негативно повлиять на конкурентоспособность компании. Рекомендуется, чтобы годовой отчет содержал список членов каждого из таких подразделений совета.
ЮАР: Председатель комитета по вознаграждениям должен представить общему годовому собранию акционеров обоснование размеров вознаграждения, выплачиваемого директорам... Годовой отчет должен содержать формы, которые акционеры могут использовать для того, чтобы задать свои вопросы в письменной форме правлению и совету до собрания. Если общее годовое собрание обсуждало очень важные вопросы, резолюция этого обсуждения должна быть направлена всем акционерам.
Таиланд: Годовой отчет должен содержать полную информацию о вознаграждении директоров с ее одобрением собранием... Общее собрание акционеров должно выбрать тех директоров, которые получат право подписи от имени компании. Если устав компании не рассматривает вопросы, касающиеся вознаграждения, собрание акционеров имеет право утверждать размер вознаграждения директоров.

Практика и процедуры голосования акционеров

Основное содержание рекомендаций, содержащихся по данному аспекту деятельности совета в кодексах, направлено на закрепление следующих принципов и процедур, связанных с голосованием акционеров в процессе проведения их общих собраний:
— Рекомендации относительно ситуаций, в которых используется кумулятивное голосование, и ситуаций, в которых используется простое голосование.
— Использование открытого и тайного голосования.
— Процедура допуска к голосованию представителей (доверенных лиц) акционеров.
— Соблюдение принципа «одна акция — один голос».
— Формирование содержания пунктов повестки дня, по которым проводится голосование.

В последнее время в нашей стране все больше ощущается необходимость создания кодекса корпоративного управления, который обеспечивал бы возможность акционерам возможность контролировать деятельность менеджмента и защитить свои законные интересы. Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг выступила с инициативой объединить усилия экспертов и специалистов, представляющих эмитентов, акционеров и другие заинтересованные группы с тем, чтобы создать документ, который мог бы стать российским кодексом корпоративного поведения. При разработке такого документе.., на наш взгляд, опыт стран, в которых такие кодексы уже существуют, будет очень полезен.